目標管理シートとは？書き方とテンプレート、13職種の例文・記入例を解説

目標管理シートとは？

目標管理シートは、本人が立てた目標と達成までの計画を上司と合意し、期末の評価までの経過を書き残していく表です。このシートは目標管理制度（MBO：Management by Objectives）を運用する会社などで、評価の1周期を通して使われます。

MBOとは、従業員が自ら目標を設定し、その達成度で成果を評価する仕組みを言います。半期や1年を1周期とする運用が一例で、周期の初めに本人の目標を上司との面談ですり合わせ、終わりに達成度を評価する流れです。シートは周期ごとに新しく作り、期初から期末まで順に書き込んでいきます。

MBOのもとになったのは、経営学者のピーター・F・ドラッカーが1954年の著書『現代の経営』（原題：The Practice of Management）で示した「自己管理による目標管理」の考え方です。

1周期の中で、目標管理シートが果たす役割は次のとおりです。

・本人が目標を言葉にする場：何をいつまでにどの水準まで達成するかを書き出し、期中にやることをはっきりさせる

・上司との合意の記録：期初の面談で話し合った水準や達成基準を残し、期末の「目標が高すぎた」「そういう意味ではなかった」という食い違いを減らす

・評価の根拠：振り返り・自己評価・上司評価が1枚に並び、評価の理由を本人に説明しやすくなる

3つの役割を1枚で受け持つので、期末には、「期初に本人が書いた目標」と「上司と合意した達成基準」を参照して、その達成度を判断できます。なお、評価の項目に点数や段階を付ける人事評価シートとの違いは、記事末尾のよくある質問をご覧ください。

※参考：P.F.ドラッカー『ドラッカー名著集2 現代の経営［上］』（上田惇生訳、ダイヤモンド社）第11章「自己管理による目標管理」

目標管理シートの記載項目とテンプレート

目標管理シートは、期間と所属・目標・達成基準・行動計画・期中の振り返り・期末の自己評価と上司評価の6つの欄で作ります。次のテンプレートをコピーし、自社の様式に合わせて手直ししてください。

テンプレートは、上から期初・期中・期末に書く欄の順に並んでいます。期初は期間と所属から行動計画まで、期中は振り返り、期末は自己評価と上司評価を書きます。目標・達成基準・行動計画の3つの欄は目標1〜3で番号をそろえてあり、同じ番号どうしを見比べると、1つの目標に対する達成基準と行動計画の対応がわかる作りです。

人事がシートを配るときは、記入例を1行添えておくと書き方のばらつきを抑えやすくなります。目標の欄の重み（ウエイト）は、目標ごとの重要度に応じて、合計が100％になるように配分します。

営業職を例に、テンプレートを埋めた見本を載せます。記入例を添えて配るときの参考にしてください。

各欄に何を書き、誰が記入するか、次の表にまとめました。

記入者で分けると、行動計画は本人だけ、目標と達成基準は本人が書いて上司と合意し、期中の振り返りと期末の評価は本人と上司の2人で書きます。期間と所属を人事が先に埋めている場合、本人は目標の欄から記入します。

各欄のうち、とくに時間をかけて書きたいのは、目標と達成基準です。この2つが曖昧なままだと、期末に達成したかどうかを、本人と上司が同じ基準で判断しにくくなります。

目標管理シートで目標を立てるときのフレームワークと考え方

目標と達成基準を書くときは、次のフレームワークと考え方が役立ちます。

SMART：具体的で測れる目標にする

SMARTは、目標を具体的に測れる形にするための5つの観点です。各観点を表す英語の頭文字をとって名付けられています。

SMARTは、ジョージ・T・ドラン（George T. Doran）が1981年11月に米国の経営誌『Management Review』に寄せた論文で示したものが広く知られています。ドランの論文では、AはAssignable（担当者を決められる）、RはRealistic（現実的）、TはTime-related（いつ達成できるかを示す）でした。A・R・Tに当てる語は解説によって異なり、現在はAchievable・Relevant・Time-boundとする説明が一般的なため、この記事もそれに沿って説明します。

・Specific（具体的）：何を、どの水準まで達成するのかがわかる

・Measurable（測定可能）：達成したかを数値や状態で判断できる

・Achievable（達成可能）：本人の裁量と、期間・人手・上司の支援の範囲で届く水準である

・Relevant（関連性）：部署や会社の目標とつながっている

・Time-bound（期限）：いつまでに達成するかがはっきりしている

目標を書いたら、各観点に当てはめて「欠けているもの」を探しましょう。書いた本人は中身をわかっているぶん、足りない観点に気付きにくいからです。

ただし、5つすべてを完璧に満たす必要はありません（ドランの論文でも、書いた目標がすべて5つの基準を満たすわけではないと述べられています）。まずは「測れるか」と「期限があるか」の2点から見直します。

たとえば「営業力を高める」という目標は、SMARTのほとんどを満たしていません。「9月末までに新しい提案書を使った商談を20件行い、受注を4件獲得する」と書き直せば、具体的で、測れて、期限のある目標になります。

※参考：George T. Doran「There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives」（Management Review、1981年11月号）

OKR：挑戦的な目標と成果指標を組み合わせる

OKR（Objectives and Key Results）は、目指す姿を表す「目標（Objective）」と、その達成度を測る数個の「主要な成果（Key Results）」を組み合わせて目標を立てる方法です。目標管理シートで使うMBOとは、目標の水準と評価との結び付け方が異なります。

OKRを導入している海外のIT企業が公開しているガイドでは、OKRは年次と四半期ごとに設定し、達成度は0〜1.0で採点して6〜7割程度なら適切な水準とされています。また、OKRは人事評価と同じものではないと説明されています。MBOとの違いをまとめると、次のとおりです。

評価に結び付けるMBOの目標に、6〜7割の達成でよいとする挑戦的な目標を混ぜると、期末の評価の基準がぶれやすくなります。シートにOKRの考え方を取り入れる場合は、評価に使う目標と、挑戦として掲げる目標を分けて書いておきましょう。

※参考：Google re:Work「Set goals with OKRs」

定量目標と定性目標を組み合わせる

目標は、数値で表す「定量目標」と数値化しにくい「定性目標」を組み合わせて考えます。

定量目標は数値で達成を判断できる一方、定性目標は書き方を工夫しないと測れる形になりません。そこで定性目標は、「業務の手順書を作り、新人2名が一人で対応できる状態にする」のように、達成した状態を具体的に書きます。誰が何を見て達成とするかまで期初に合意すれば、期末に判断が割れにくくなります。

2つの比率を職種ごとに変える方法があります。営業職なら定量目標を中心に、管理部門なら手順の整備のような定性目標も組み合わせる配分が一例です。

会社の目標から個人の目標へ落とし込む

個人目標は、上位の目標を次の順に分けて立てます。

1. 会社の目標を出発点にする

2. 会社の目標を部署の目標に分ける

3. 部署の目標を個人の役割ごとの目標に分ける

たとえば部署の売上目標が前年比10％増なら、営業担当者は担当顧客からの受注額、マーケティング担当者は商談につながる問い合わせの件数を、それぞれの目標にします。

分けたあとに気を付けたいのは、個人の目標と部署の目標のつながりです。上位の目標と関係の薄い目標ばかりが並ぶと、全員が達成しても部署の目標に届かない事態が起こりかねません。個人の目標がそろったら、それぞれが部署の目標のどこを担うかを上司が見直します。

職種別の目標管理シートの書き方と例文

ここからは営業職から管理職まで13職種について、目標・達成基準・行動計画の3つの欄を書いた例をご紹介します。数値はすべて一例なので、自社の実績・目標に置き換えてください。

営業職の例文

受注額や新規顧客の数で成果を表しやすいのが営業職です。

受注額のような結果の数値に、訪問の打診数のような行動の数値を添えておくと、期中に遅れが出たときに原因を探しやすくなります。

マーケティング職の例文

集客の数で終わらせず、その先の商談や売上にどれだけ貢献したかまで目標に含めるのが、マーケティング職の書き方です。

問い合わせの件数だけを追うと、商談につながらない問い合わせまで成果に数えてしまいます。商談に進む割合を達成基準に加え、営業部と同じ数字で成果を語れるようにしましょう。

企画・広報職の例文

企画・広報職は、発信した数だけでなく、記事として取り上げられた件数や、発信をきっかけにした反応まで目標に含めると、成果を説明しやすくなります。

掲載の件数は、報道する側の判断やその時期の話題に左右されます。配信の本数や資料の整備のように自分で実行を左右できる基準を並べておくと、期末の評価の材料がそろいます。

人事職の例文

人事職は、採用や育成の成果を「何人」「いつまで」「制度をどう運用したか」に置き換えると、目標に落とし込みやすいです。

採用の人数は景気や他社の求人の動きに左右されるため、定着に向けた受け入れの取り組みのように、自社で実行を左右できる基準を組み合わせると、評価の納得感を得やすくなります。

経理職の例文

経理職の目標になるのは、決算や月次の締めの「早さ」と「正確さ」の2つです。

締めの早さだけを目標にすると、正確さが犠牲になりかねません。早さと修正の件数を両方とも達成基準に置けば、釣り合いの取れた取り組みを促せます。

総務職の例文

社内の業務を支える総務職では、費用をどれだけ減らしたか、手続きを何日で終えたかが成果のポイントになります。

総務の仕事は、成果がそのままでは数字に表れにくいものです。費用や日数に置き換えれば、改善の度合いをほかの部署にも説明しやすくなります。

事務職（一般事務・営業事務）の例文

事務職の仕事は数値にしにくいと思われがちですが、処理の期限、ミスの件数、手順の整備に置き換えると、測れる目標になります。

ミスの件数だけを追うと、確認に時間をかけすぎて処理が遅れることがあります。手順書の整備のような定性目標を組み合わせると、担当者が不在のときも業務を止めずに済む体制づくりを評価に反映できます。

エンジニア職の例文

納期どおりに公開し、公開後も安定して動かすことが、エンジニア職に求められる成果です。

納期と品質は、片方だけを追うともう片方が崩れやすくなります。レビューやテストの頻度を行動計画に書いておくと、品質を保つ取り組みを評価に反映できます。

研究開発職の例文

研究開発職は、成果が出るまでに時間がかかり、期内に結果が出ないこともあります。そのため、期内に終える検証や報告の段階を目標にするのが書き方のポイントです。

研究の成否だけで評価すると、失敗の可能性が高い挑戦的なテーマが避けられかねません。検証の段階ごとに達成基準を置けば、結果が出る前でも取り組みを評価できます。

カスタマーサポート職の例文

カスタマーサポート職では、問い合わせへの対応の速さと顧客満足度の2つが軸です。

回答の速さを追うと、回答の質が下がるおそれがあります。満足度のように顧客側の評価を表す指標を組み合わせ、速さと質の両方を測りましょう。

製造・品質管理職の例文

製造・品質管理職の成果は、不良率や生産効率のような工程の数値で測りやすい傾向があります。

工程の改善の効果は、不良率にすぐには表れないことがあります。手順書の改訂のように期内に完了できる行動を、達成基準と並べて書いておきましょう。

販売・店舗スタッフの例文

販売・店舗スタッフの目標は、売上だけでは組み立てません。接客の質や店舗運営への貢献まで組み込むと、売上の数字に表れない働きを評価に反映できます。

店舗の売上は天候や立地の影響を受けるため、本人の取り組みと結び付きやすい客単価や後輩の育成を目標にすると、努力が評価に反映されやすくなります。

管理職の例文

管理職の目標には、部署の成果に加えて、部下の育成や組織づくりを含めるのが基本です。

部署の数字だけを目標にすると、部下の育成は後回しになりかねません。育成の目標には任せる業務と時期を具体的に書き、達成した状態を部下と共有しておきましょう。

目標管理シートの書き方でよくある失敗と直し方

目標の書き方でつまずくパターンは、「測れない」「行動が書かれていない」「本人の裁量を超えている」の3つに分けられます。それぞれの悪い例と、シートの欄に分けて直した例を表にまとめました。

3つのパターンは、放っておくとそれぞれ違う問題につながります。

測れない目標は、期末の評価が上司の印象に左右されがちです。行動が書かれていない目標は、期中に何をすればよいかがわからず、振り返りの材料が残りにくくなります。そして本人の裁量を超えた目標は、努力しても結果を変えられないため、意欲を下げてしまいかねません。

期初の面談では、上司が本人の目標を各パターンと照らして、1つずつ見直すのが基本です。その際は上司の案を押し付けず、「達成したかどうかを、期末にどう判断する？」と問いかけて、本人に言葉を選んでもらいましょう。本人が自分の言葉で書き直すと、目標を期中の行動に結び付けやすくなります。

目標管理シートを運用するときの注意点

期初から評価に至るまでには、半期や1年など会社ごとに定めた評価期間があります。そのあいだの運用で成果を左右するのが、期初の合意・期中の振り返り・評価との結び付けです。

期初に上司と面談して合意する

本人が書いた目標を上司が受け取るだけでは、シートは本来の役割を果たしにくくなります。面談の前に本人が下書きを用意し、上司が会社や部署の目標を伝えたうえで話し合えば、面談の時間を合意の中身に使えます。目標の水準と達成基準で合意できたら、シートに残しましょう。

期中に進み具合を振り返る

期初に立てた目標を期末まで放置すると、計画とのずれに気付くのが遅れます。月1回や四半期に1回など振り返りの頻度を定め、進み具合と計画の修正をシートに記録します。

振り返りの面談で話し合うのは、達成基準に対する現在の位置と、残りの期間でやることです。進んでいない目標があれば、原因が本人の行動にあるのか、環境の変化にあるのかを分析しましょう。

評価と処遇の結び付け方を先に決める

目標の達成度を賞与や昇給、昇格にどう反映するかは、期初の時点で本人に伝えておきます。結び付け方が曖昧だと、達成しやすい低い目標を立てる人が増え、本人の成長を促すという制度のねらいが損なわれかねません。

Excelの目標管理シートはいつシステムに移す？

システムへ移す目安は、評価の集計や過去の目標の参照に手間がかかり始めたときです。対象者が増えるほど、その手間は大きくなります。表は、部署ごとにファイルを配って回収する運用を例にしています。

表の4つの場面のどれかに心当たりがあれば、システム移行を考えてよい段階です。必要な機能を備えた人事評価システムなら、目標の設定から期中の振り返り、評価の集計までを1つの仕組みで扱えます。

反対に、対象者が少なく評価の集計に負担を感じていないなら、Excelのテンプレートで十分に運用できます。移行する場合は、Excelのシートをそのまま再現しようとせず、期中の振り返りや面談の記録をどう残すかを先に詰めておきましょう。

システムの機能や選び方は、人事評価システムの解説記事で紹介しています。

まとめ：目標管理シートは達成基準まで書いて運用しよう

目標管理シートは、6つの欄で期初の合意から期末の評価までを1枚につなぐ表で、目標と達成基準を測れる形で書くほど評価の根拠として機能します。書くときはSMARTの観点を使い、定量目標と定性目標を組み合わせましょう。

まずはテンプレートを自社の運用に合わせて作り、次の期初の面談から使ってみてください。対象者が増えて集計に手間がかかり始めたら、BIZNAVIの人事評価システムのサービス一覧で導入候補を探してみてください。

目標管理シートについてよくある質問

目標管理シートについて、よくある質問にお答えします。

目標管理シートと人事評価シートは同じ？

同じものではありません。目標管理シートは、期初に立てた目標と達成に向けた計画、振り返りを記録する様式です。人事評価シートは、能力や行動、成果などの評価項目に点数や段階を付ける様式で、目標の達成度はその一部として扱われることがあります。

目標はいくつ立てればよい？

3つ程度に絞りましょう。目標が多いと1つあたりにかけられる時間が減り、期中の振り返りも形だけになりがちです。重要度の高いものから選び、目標ごとに重みを付けると、評価の配分が明確になります。

新入社員の目標はどう立てる？

新入社員は、業務の成果より仕事を覚える過程を目標にすると立てやすくなります。「6月末までに受注処理を一人で担当できる状態になる」のように習得する業務と期限を書き、達成した状態を上司とすり合わせておきましょう。

期中に目標を変更してもよい？

組織の方針や担当業務が変わり、期初の目標が実態に合わなくなった場合は、見直して構いません。期中の面談で上司と合意したうえで変更し、変えた理由と日付をシートの「期中の振り返り」の欄に残しておくと、期末の評価で経緯を確認できます。

目標を達成できなかった場合はどう評価する？

達成基準に対する結果に加えて、行動計画をどこまで実行したかと、未達の原因が本人の行動にあるのか環境の変化にあるのかを振り返ります。評価への反映は期初に決めた結び付け方に沿って判断し、振り返った内容は次の期の目標に生かしましょう。

事務職など数値にしにくい仕事の目標はどう書く？

処理の期限、ミスの件数、手順の整備のように、回数や達成した状態に置き換えて書きます。「受注処理の手順書を7月末までに作り、課内の誰でも代わりに処理できる状態にする」のように、誰が何を見て達成とするかまで期初に上司と合意しておくと、期末に判断が割れにくくなります。