運送会社の合併ガイド｜2024年問題の影響と合併のメリット

「2024年問題」によるドライバーの時間外労働規制や燃料費の高騰など、運送業界を取り巻く環境は厳しさを増しています。こうした課題を乗り越え、事業基盤を強化する有効な手段として、運送会社同士のM&A（合併）が注目されています。合併は、ドライバー不足の解消や事業規模の拡大、コスト削減など多くのメリットが期待できます。

本記事では、運送業界の合併の動向から具体的な流れ、成功のポイントまでを網羅的に解説します。

運送業界の合併の動向と2024年問題

運送業界では、M&A（合併・買収）による業界再編の動きが活発化しています。その大きな引き金となっているのが、2024年4月から適用が開始されたドライバーの時間外労働の上限規制、いわゆる「2024年問題」です。

この規制により、輸送能力の低下や人件費の増加が懸念され、大手企業でさえもM&Aによるドライバーや物流網の確保を急いでいます。実際に2024年6月にはセイノーホールディングスが三菱電機ロジスティクスの買収を発表するなど、大手同士の再編も目立ちます。

一方、中小企業においては、経営者の高齢化と後継者不足という長年の課題に加え、コロナ禍での業績悪化や「ゼロゼロ融資」の返済負担が経営を圧迫しており、事業承継型のM&Aが急増している状況です。M&A助言会社によれば、陸運業界のM&Aは2023年に公表分だけで70件と10年前の2倍以上に増加し、非公表案件を含めると200件にのぼる可能性も指摘されています。

運送会社が合併を行うメリット

運送会社がM&A（合併）を行うことは、単に廃業を回避するための消極的な選択肢ではありません。むしろ、業界を取り巻く厳しい環境変化に対応し、持続的な成長を遂げるための積極的な経営戦略として位置づけられています。

合併によって得られるメリットは多岐にわたります。例えば、後継者が見つからない中小企業にとっては、事業と従業員の雇用を守りつつ、創業者利益を確保する有効な手段となります。買い手企業にとっては、採用が困難なドライバーや拠点を一括で獲得し、事業規模を迅速に拡大できるという大きな利点があります。

さらに、両社が持つ経営資源を統合することで、運賃交渉力の強化やコスト削減、新たな顧客層の開拓といった相乗効果が期待でき、企業の競争力を抜本的に高めることにつながるのです。

運送業界は、事業の根幹をドライバーという「人」の力に依存する典型的な労働集約型産業です。そのため、慢性的なドライバー不足は収益の減少に直結する最も深刻な経営課題の一つと言えます。

通常、ドライバーを新たに採用・育成するには多大な時間とコストを要しますが、M&Aは経験豊富なドライバーや運行管理者といった専門人材を一度に確保できる、即効性の高い解決策です。これにより、買い手企業は採用活動に費やす経営資源を他の成長分野へ振り分けることが可能になります。

また、売り手企業の従業員にとっても、大手企業のグループに入ることで賃金や福利厚生といった労働条件が改善され、キャリアパスが広がる可能性があります。結果として、従業員の満足度が向上し、定着率が高まることで離職率の低下も期待できるでしょう。

運送業界は、コストの上昇分を運賃に転嫁しにくい構造的な課題を抱えています。中小企業庁が2024年3月に発表した調査によると、トラック運送業の価格転嫁率は28.1%と、全27業種の中で最も低い水準でした。

その背景には、元請けから孫請けへと仕事が流れる多重下請け構造があり、立場の弱い下請け業者は荷主から著しく低い運賃を提示される「買いたたき」に遭いやすいのが実情です。しかし、M&Aによって資金力のある大手企業の傘下に入ると、状況は大きく変わる可能性があります。

親会社のブランド力や信用力が強力な後ろ盾となり、これまで一方的であった荷主との力関係が対等に近づきます。その結果、適正な運賃を要求する交渉力が格段に向上し、これまで応じてこなかった荷主との運賃改定が実現しやすくなるなど、収益構造の改善が期待できるのです。

参考：中小企業庁｜価格転嫁・取引適正化対策の現状と課題

自社単独の力で営業拠点を新たに開設したり、カバーエリアを広げたりするには、相応の時間と投資が必要です。M&Aは、これらの経営資源を短期間で獲得し、事業規模を効率的に拡大するための有効な手段となります。

相手企業が長年かけて築き上げてきた営業拠点、車両、人材、そして顧客網を一度に引き継ぐことで、スピーディーなエリア拡大や新規市場への参入が実現します。例えば、常温の一般貨物輸送を主力とする会社が、冷蔵・冷凍輸送に特化した企業を買収すれば、食品物流という新たな事業領域へ一気に進出できます。

また、大手企業のグループに加わることで、これまで取引のなかった大手荷主の顧客リストやブランド力を活用できるようになり、新たな取引先の開拓や売上の大幅な向上が見込めるでしょう。

M&Aのメリットは、人材の確保にとどまりません。事業運営に不可欠なトラックやトレーラーといった車両、荷物を保管・管理する倉庫、荷役作業を効率化するフォークリフトなどの物理的な物流資源（アセット）を一括で確保できる点も大きな利点です。事業を統合することで、スケールメリットを活かしたコスト削減も期待できます。例えば、複数の会社が車両や燃料を共同で一括購入することにより、単価を引き下げることが可能です。

さらに、経理や総務といった管理部門を一つに集約すれば、業務効率が向上し、人件費の最適化も図れます。近年では、輸配送管理システム（TMS）などのIT導入やDX化のノウハウ獲得も重要な経営課題となっており、M&Aを通じて先進的な技術や知見を持つ企業と統合することは、コスト競争力を高める上で非常に有効です。

中小の運送会社が単独で金融機関から融資を受ける際には、その企業の財務状況や担保力に応じた上限が設けられるのが一般的です。そのため、新型車両への大規模な入れ替えや、最新鋭の設備を備えた物流センターの建設といった多額の資金を要する設備投資は、実行したくてもできないケースが少なくありません。

しかし、M&Aによって経営基盤が安定している大手企業のグループの一員となることで、資金調達の選択肢は大きく広がります。親会社の高い信用力や強固な財務基盤が背景となるため、金融機関からの借入枠が拡大したり、より有利な金利条件での融資が可能になったりします。

これにより、これまで諦めていた大規模な投資を実行できるようになり、事業の近代化やさらなる成長に向けた展開を加速させることが可能になるのです。

運送会社が合併する際の具体的な流れ

運送会社のM&A（合併）は、法務や税務、会計といった多岐にわたる専門知識を要する複雑なプロセスです。思いつきで進めると、思わぬリスクに直面したり、期待した成果が得られなかったりする可能性があります。成功確率を高めるためには、明確な戦略のもと、然るべきステップを順序立てて踏んでいくことが不可欠です。

一般的に、合併は相手先の選定から始まり、詳細な調査、条件交渉、契約締結、そして最終的な組織の統合という流れで進んでいきます。特に、買収後の統合プロセス（PMI）はM&Aの成否を分ける最も重要な段階とされています。各ステップで適切な判断を下すためにも、M&A仲介会社や弁護士、公認会計士といった経験豊富な専門家のサポートを得ながら、慎重に手続きを進めることが重要です。

M&Aプロセスの出発点は、「なぜ合併を行うのか」という目的を明確にすることです。「ドライバー不足を解消したい」「関東エリアに進出したい」「後継者問題を解決したい」といった具体的な目的を定めることで、自社にとって最適なパートナー企業の条件が絞り込まれます。目的があいまいなままでは、交渉が迷走する原因となりかねません。

候補となる企業が見つかったら、M&A仲介会社などを通じて接触を図り、経営者同士のトップ面談を実施します。この段階では、価格などの具体的な条件交渉に入るのではなく、お互いの経営理念や事業に対する考え方、従業員への想い、そして合併によって目指す将来像などを共有し、信頼関係を築ける相手かどうかを見極めることが最も重要です。

経営者同士の面談で大筋の方向性が固まったら、基本合意書を締結し、買い手企業による詳細な調査、すなわちデューデリジェンス（DD）に移ります。これは、売り手企業の価値や潜在的なリスクを正確に把握するために行われる、M&Aのプロセスで最も重要な工程の一つです。財務諸表だけでは見えない資産や負債の実態を精査するほか、運送業特有の項目も重点的に確認します。

具体的には、トラックなど車両の整備状況やリース契約の内容、ドライバーの労働時間管理が適正に行われているか、未払いの残業代が発生していないか、必要な許認可が有効であるかといった点を詳細に調査します。ここで見つかった問題点は、後の買収価格の交渉や最終契約の内容に反映されることになります。

デューデリジェンスで明らかになった企業の価値や潜在的リスクを踏まえ、最終的な合併条件についての交渉を行います。交渉の主要な論点は、株式や事業の売買価格（譲渡価額）ですが、それ以外にも従業員の処遇、役員の退職金、売り手経営者のM&A後の関与の仕方（顧問として残るかなど）といった多岐にわたる項目について、双方が納得できる着地点を探ります。感情的にならず、デューデリジェンスの結果や企業価値評価といった客観的な根拠に基づいて冷静に話し合うことが重要です。

全ての条件で合意に至ったら、その内容を法的に有効な最終契約書（株式譲渡契約書や事業譲渡契約書など）に落とし込み、調印します。この契約締結をもって、M&Aは法的に成立することになります。

M&Aの成否は、従業員や取引先といった関係者の理解と協力なくしてはあり得ません。特に、従業員にとって経営権の移転は、自らの雇用や労働条件に関わる重大事であり、大きな不安を抱くのが当然です。そのため、最終契約の締結後、適切なタイミングで全従業員に対して説明会などを開き、経営者自らの言葉でM&Aに至った経緯や目的、今後の処遇について誠実に説明し、不安を取り除く努力が不可欠です。

同様に、主要な荷主などの取引先に対しても、事業の継続性やサービス品質に問題がないことを丁寧に説明し、信頼関係を維持することが重要になります。こうした丁寧なコミュニケーションを怠ると、キーパーソンの離職や顧客離れを招くリスクが高まります。

運送業を営むには、国土交通省から「一般貨物自動車運送事業」などの許認可を得る必要があります。M&Aの手法によって、この許認可の取り扱いが異なるため注意が必要です。会社の経営権そのものが移転する「株式譲渡」の場合、許認可は会社に紐づいているため、原則として自動的に引き継がれます。ただし、役員が変更になる場合は、その旨を管轄の運輸支局へ届け出る必要があります。

一方で、会社の事業の一部だけを売買する「事業譲渡」の場合は、原則として買い手企業が新たに許認可を取得し直さなければなりません。手続きには一定の期間を要するため、事業の空白期間が生じないよう、計画的に進めることが肝心です。こうした許認可関連の手続きは複雑なため、行政書士などの専門家に相談するのが賢明でしょう。

最終契約を締結し、株式や事業の引き渡しが完了すれば、M&Aのプロセスは新たな段階、すなわちPMI（PostMergerIntegration：買収後の統合プロセス）へと移行します。ここからが、M&Aで期待したシナジー効果を生み出すための本当のスタートと言えるでしょう。

PMIで取り組むべき課題は、人事制度や給与体系の統一、会計システムの統合、そして異なる企業文化の融合など多岐にわたります。特に運送業では、配車システムや運行管理システムといった業務の根幹をなすITシステムのスムーズな統合が不可欠です。これらの統合プロセスをうまく進められないと、現場に混乱が生じ、従業員のモチベーション低下や業務効率の悪化を招きかねません。契約前から統合計画を具体的に準備しておくことが成功の鍵となります。

合併による組織の統合プロセス（PMI）は、一度計画を実行すれば終わりというわけではありません。M&Aによって当初想定していたシナジー効果、例えばコスト削減額や売上増加額が計画通りに実現できているかを、定期的に検証する仕組みが重要です。具体的には、統合から3ヶ月後、半年後、1年後といった節目で、財務データや業務効率に関する指標（KPI）を測定し、目標との差異を分析します。

もし計画通りに進んでいない項目があれば、その原因を特定し、新たな改善策を立案・実行していくPDCAサイクルを回し続ける必要があります。この地道な効果検証と改善の繰り返しこそが、M&Aの効果を最大限に引き出し、合併を真の成功へと導くための最後の重要なステップとなるのです。

運送会社が合併を行う際の注意点

M&A（合併）は、運送業界が抱える多くの課題を解決し、企業の成長を加速させる強力な手段となり得ます。しかし、メリットばかりに目を奪われ、潜在的なリスクやデメリットへの備えを怠ると、期待したシナジー効果が得られないばかりか、かえって経営が混乱してしまう事態に陥りかねません。例えば、買収した企業の帳簿には表れない偶発的な債務（未払い残業代や訴訟リスクなど）を引き継いでしまう可能性があります。

また、異なる組織文化を持つ従業員同士がうまく融合できず、現場の士気が低下することも少なくありません。こうした落とし穴を回避するためには、事前に注意点を十分に理解し、慎重にプロセスを進めていく姿勢が不可欠です。

M&Aは、従業員にとって労働環境やキャリアが大きく変わる可能性のある一大事です。合併後の新しい経営方針やこれまでと異なる業務システム、企業文化の違いに馴染めず、会社を去ってしまう従業員が出てくることは避けられません。特に注意すべきなのは、環境変化への対応力が高く、他の企業からも引く手あまたな管理職や優秀な社員ほど、新たな活躍の場を求めて離職を選択する傾向があることです。

運送業の価値はドライバーをはじめとする「人」に大きく依存するため、事業運営に不可欠なキーパーソンやベテランドライバーが大量に離職するような事態になれば、事業の継続そのものが困難になりかねません。従業員の不安に寄り添い、丁寧なコミュニケーションを重ねることが極めて重要です。

M&Aによって経営母体が変わると、業務効率化やグループ全体のルール統一のため、従来の取引条件の見直しが必要になる場合があります。しかし、一方的な料金改定や契約内容の変更は、既存の顧客、特に長年の付き合いがある取引先からの反発を招くリスクをはらんでいます。

中小の運送会社では、契約書上の条件だけでなく、経営者同士の信頼関係や、現場担当者による柔軟できめ細やかな対応によって取引が成り立っているケースが少なくありません。こうした無形の価値を無視して合理化だけを推し進めると、顧客の信頼を損ない、最悪の場合は取引を解消されてしまう「顧客離れ」につながる恐れがあるのです。取引先との関係維持には、細心の注意を払う必要があります。

M&Aで最も難しい課題の一つが、異なる歴史や価値観を持って育ってきた2つの組織の企業文化を融合させることです。例えば、安全管理に対する考え方、ドライバーへの指示の出し方、日報の作成ルール、顧客への対応方針など、業務の細部にわたって両社のやり方が異なることは珍しくありません。これらの違いを無視して一方のやり方を押し付けようとすると、もう一方の従業員から反発が生まれたり、業務プロセスが混乱したりして、現場の士気や生産性の低下を招く恐れがあります。

合併を成功させるには、それぞれの企業文化の良い点を尊重し、従業員同士の対話を促しながら、時間をかけて新しい組織文化を共に築き上げていくという、丁寧なアプローチが求められるのです。

合併による統合効果を追求するあまり、これまで提供してきたサービスの品質が低下し、結果として顧客離れを引き起こすリスクがあります。例えば、効率化を目的として配送ルートや集荷時間をグループ全体で標準化した場合、特定の顧客の細かい要望に合わせて個別に対応してきた、きめ細やかなサービスが提供できなくなるかもしれません。

顧客にとって、取引先を選ぶ理由は運賃の安さだけではありません。長年の付き合いで培われた「融通が利く」「無理を聞いてくれる」といった付加価値が、取引継続の決め手となっている場合も多いのです。M&Aを機にこうしたサービスレベルが低下すれば、たとえ運賃が安くなったとしても、顧客はより柔軟に対応してくれる別の運送会社に乗り換えてしまう可能性を考慮する必要があります。

運送業界の合併を成功させるポイント

運送業界におけるM&A（合併）は、多くのメリットをもたらす一方で、従業員の離職や顧客離れといったさまざまなリスクも内包しています。これらの困難を乗り越え、合併を真の成功へと導くためには、単に手続きを進めるだけでなく、いくつかの重要なポイントを押さえることが不可欠です。それは、明確な戦略に基づいた慎重な準備、関係者との丁寧な対話、そして契約後の地道な統合努力に集約されます。

M&Aは契約締結がゴールではなく、むしろ新たな成長へのスタートラインです。成功のためには、法務や財務といった専門的な側面だけでなく、人の心や組織文化といったソフト面にも細やかに配慮した、戦略的な実行が求められるのです。

M&A成功の第一歩は、自社の経営戦略に合致した最適なパートナー企業を見つけることです。「なぜM&Aを行うのか」という目的を明確にし、その達成に貢献してくれる相手かどうかを多角的に評価する必要があります。提示される売買価格だけでなく、経営者の理念や従業員を大切にする姿勢、事業の将来性といった定性的な側面も重視し、長期的に信頼関係を築ける相手を選びましょう。

そして、相手が決まったら、デューデリジェンス（買収監査）を徹底的に行い、潜在的なリスクを洗い出すことが極めて重要です。特に運送業では、車両の管理状況やドライバーの労務管理の実態、未払い賃金や過去の事故に関する偶発債務のリスクなど、業界特有の項目を専門家の協力を得て入念に調査する必要があります。

M&Aのプロセスにおいて、最も配慮すべきは従業員と取引先という「人」との関係です。従業員は、自らの雇用や処遇がどうなるのか大きな不安を抱えています。その不安を取り除き、新しい組織の一員として前向きに力を発揮してもらうためには、M&Aの目的や今後のビジョン、労働条件について、経営者が直接、誠心誠意説明する場を設けることが不可欠です。

同様に、主要な荷主などの取引先に対しても、経営体制が変わることによるサービスへの影響がないことを丁寧に伝え、これまで築いてきた信頼関係を維持・強化していく努力が求められます。こうしたステークホルダーへの配慮を欠いたM&Aは、たとえ契約が成立しても、その後の事業運営で必ず綻びが生じてしまいます。

M&Aは、最終契約書に調印して完了するものではありません。むしろ、そこから始まるPMI（買収後の統合プロセス）こそが、M&Aの成否を決定づける最も重要なフェーズです。人事制度や情報システム、業務プロセスといったハード面の統合計画を契約前から具体的に準備しておくことはもちろん、異なる企業文化をいかに融合させていくかというソフト面の課題にも真摯に取り組む必要があります。

一方のやり方を押し付けるのではなく、お互いの優れた点を尊重し、従業員間のコミュニケーションを活性化させることで、新しい組織としての一体感を醸成していくことが大切です。こうした地道な努力を通じて初めて、人材やノウハウが有機的に結びつき、1+1が2以上になる「シナジー効果」を最大限に引き出すことができるのです。

まとめ

2024年問題や後継者不足など、運送業界は大きな変革期を迎えています。この厳しい環境を乗り越え、持続的な成長を遂げるため、M&Aは極めて有効な戦略的選択肢となります。成功には、明確な戦略や専門的な知見に基づいた慎重なプロセスが不可欠です。本記事で解説したポイントを押さえ、企業の未来を切り拓くための一歩を踏み出すきっかけとなれば幸いです。

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